Foto: NHO SH
Godt styrearbeid gir tydeligere prioriteringer og bedre beslutninger. Når styret ser økonomi, strategi og risiko i sammenheng, kan det bidra til både lønnsom drift og videre utvikling.
Av Vidar Andersen, Partner, Business Advisory, leder for virksomhetsstyring og styrearbeid i Aider
Omsetningen øker, medarbeiderne har fulle dager og nye kunder kommer til. Likevel blir resultatet svakere. For mange små og mellomstore virksomheter er dette en kjent situasjon. Aktiviteten er høy, men det blir for lite igjen av innsatsen.
Her kan styret gjøre en forskjell. Det må forstå hva som ligger bak utviklingen, utfordre forutsetningene og bidra til valg som ledelsen kan gjennomføre. Gjennomgangen av regnskapet bør derfor munne ut i en diskusjon om hva virksomheten skal gjøre fremover.
Et samlet resultat viser ikke nødvendigvis hvor verdiene skapes, eller hvor de forsvinner. Enkelte kunder, oppdrag og tjenester kan kreve mer oppfølging og kapasitet enn inntektene forsvarer. Styret bør etterspørre innsikt som gjør slike forskjeller synlige.
Tenk på en tjenestebedrift som har vunnet flere store oppdrag. Styret er fornøyd med veksten, men oppdager at marginene faller. En nærmere gjennomgang viser at oppdragene krever mye innleie, og at medarbeiderne utfører ekstraarbeid som ikke blir fakturert.
Da blir spørsmålet hva virksomheten bør endre: prisene, avtalene, arbeidsmåtene eller hvilke oppdrag den tar på seg. Styret skal ikke gå inn i hver enkelt leveranse, men be ledelsen synliggjøre årsakene og foreslå tiltak.
Et nyttig spørsmål er: Vet vi hvilke deler av virksomheten som bidrar mest til lønnsomheten, og hvilke som binder opp ressursene våre?
Strategi får betydning når den påvirker hvordan virksomheten bruker mennesker, tid og penger. Nye markeder og tjenester kan gi gode muligheter, men hver satsing krever noe. For mange samtidige initiativer kan svekke både kapasiteten og gjennomføringen.
For tjenestebedriften kan det riktige valget være å forbedre lønnsomheten i eksisterende oppdrag før den jakter videre vekst. Det kan bety tydeligere leveranseavtaler, bedre planlegging og større oppmerksomhet om hvilke kunder den ønsker å utvikle.
Styret bør utfordre ledelsen på hvilke to–tre prioriteringer som vil ha størst betydning det neste året. Hva forventer vi å oppnå? Hvilke ressurser kreves? Hva må vi redusere, utsette eller avslutte for å lykkes?
Når valgene blir tydelige, blir det også lettere for daglig leder å prioritere i hverdagen. Slik kobles styrets strategiske arbeid til den praktiske virksomhetsutviklingen.
Et oppdrag kan være lønnsomt på papiret og samtidig gjøre virksomheten mer sårbar. Flere ansatte og større leveranser kan kreve betydelige utbetalinger før kunden betaler. Vekst kan derfor øke behovet for finansiering selv om resultatet er positivt.
I tjenestebedriften bør styret undersøke hva som skjer dersom en stor kunde betaler sent, innleiekostnadene øker eller en nøkkelperson slutter. Slike vurderinger gir grunnlag for å tilpasse tempoet, sikre kapasiteten eller forhandle andre betalingsbetingelser.
Risiko handler også om hva virksomheten kan tape ved å vente for lenge. Styret må vurdere både mulighetene og konsekvensene dersom forutsetningene svikter. Resultat, likviditet og risiko bør derfor behandles i sammenheng når viktige beslutninger tas.
Den daglige gjennomføringen ligger hos ledelsen. Styret skal gi tydelige rammer, støtte og utfordre daglig leder. Et godt styremøte bør gjøre det klarere hva som skal prioriteres og hva ledelsen har handlingsrom til å beslutte.
Avslutt viktige saker med å avklare hva som skal oppnås, hvem som har ansvar, og når styret skal få en oppdatering. Spør også daglig leder hva som trengs fra styret for å lykkes. Det kan være en beslutning, tilgang til kompetanse eller en avklaring av prioriteringene.
For tjenestebedriften er det ikke tilstrekkelig å vedta nye rutiner for ekstraarbeid. Styret bør senere få vite om merarbeidet faktisk blir fakturert, om marginene bedres, og om kundene fortsatt er fornøyde. Oppfølgingen bør vise både fremdrift og effekt.
Hvilke tre beslutninger kan vi ta nå som vil styrke virksomhetens lønnsomhet det neste året?
Bruk spørsmålet til å samle styret og ledelsen om det som betyr mest. Godt styrearbeid skaper verdi når innsikt fører til tydelige valg, og valgene blir fulgt opp i virksomheten.
Samspillet mellom eier, styre og daglig leder
Digitalt | 19. november 2026 | kl. 08.30–09.30
Mange utfordringer i små og mellomstore virksomheter handler om roller, forventninger og samspill. Når forståelsen av ansvar og myndighet er ulik, kan det skape uklarhet og forsinke beslutninger.
I gratiswebinaret ser vi på hva som kjennetegner godt samspill, forskjellen på eierrollen, styrerollen og lederrollen, og typiske fallgruver. Du får konkrete råd om å avklare forventninger og hvordan styret kan støtte og utfordre daglig leder. Målet er bedre beslutninger, tydeligere prioriteringer og bedre gjennomføring.
Webinaret passer for eiere, styremedlemmer og daglige ledere.
Artikkelen og webinaret er en del av Styrket Bedrift, samarbeidet mellom NHO Service og Handel og Aider.
Gi oss gjerne en kommentar i tillegg - hvordan kan vi forbedre oss?
